Was verbindet den Geschäftsführer von heute mit dem biblischen Joseph? Vieles. Die alttestamentarische Geschichte von Joseph und seinen Brüdern ist auch die Geschichte der Entdeckung und Erfindung des Geschäftsführers. Dessen Rolle hat sich seitdem weniger verändert als man auf den ersten Blick denken könnte. Vor allem im Hinblick auf die Interessenskonflikte mit Gesellschaftern und Belegschaft.
„Du sollst über mein Haus sein, und deinem Wort soll all mein Volk gehorsam sein; allein um den königlichen Stuhl will ich höher sein als du.“ So beginnt die Geschichte des Managements. Einem Fremden war es gelungen, den Pharao mit seiner Traumdeutung zu beeindrucken, und der Pharao, überfordert und zugleich gelangweilt von den täglichen Geschäften seines Weltreichs, entschloss sich, den Fremden zu erhöhen – ihn seine Geschäfte führen zu lassen. Die alttestamentarische Geschichte von Joseph und seinen Brüdern ist damit auch eine Geschichte der Entdeckung und Erfindung des Geschäftsführers, wie der Manager gemeinhin auf Deutsch heißt.
Zunächst einmal wird der Manager immer berufen, und überhaupt ist die Berufung des Managers eine implizite Voraussetzung dieses unbeliebten Berufsstands. Der Manager ist selten einer, der aus dem Hause kommt. Er wird hineingeholt, vielleicht auch gerade eben deswegen, weil er als Außenstehender einen besseren, das heißt objektiven Über- und Durchblick behalten kann.
Natürlich stößt das denjenigen, die bereits über Jahre dabei sind, die sich langwierig hochgearbeitet haben, bitter auf, und diese häufig misstrauische, meist sogar gehässige Einstellung gegenüber dem Manager ist bis zu einem gewissen Punkt nachvollziehbar: Wer sich mit Scheuklappen im Laufrad zufrieden gibt, der hält nicht viel auf Manager und der wird sich gegen Veränderung von außen stemmen, wie er auch alles Neue als gefährlich abtut.
Was für den Manager im alten Ägypten ebenso gilt wie für den Geschäftsführer des 20. und 21. Jahrhunderts, ist seine hohe und zugleich nicht höchste Stellung. Immer schwebt der Eigentümer, Gesellschafter, Aktionär und Aufsichtsrat zumindest im Geiste und mit aller durchschlagenden Kraft des Vertrages über dem Geschäftsführer. Denn auch der beste Manager bedarf der Kontrolle, und seine Führungsstärke ist zugleich seine größte Angriffsfläche. Der Geschäftsführer ist per Definition kein Unternehmer – und der geschäftsführende Gesellschafter des deutschen Mittelstands ist die Bestätigung dieser Regel.
Wir nähern uns mittlerweile der Kritik des Managers, die vor allem darin besteht, dass Manager im Grunde durchaus phantasielos sind. Es ist nicht ihre Aufgabe, neue Geschäfte zu entwickeln, sondern vielmehr, die Geschäfte, Ideen, Ziele und Ängste anderer umzusetzen und innerhalb bestehender Geschäfte neue Geschäftsmodelle einzuführen. Entsprechend tritt manch ein Manager seine Position an mit der Maßgabe zu ändern, zu wachsen, zu stabilisieren oder zu sanieren, und in allen diesen Fällen sind die klassischen Regeln des Managements enthalten.
Planen, Organisieren, Befehlen, Koordinieren und Kontrollieren zählen zu den täglichen Aufgabenbereichen dessen, der dem eigentlichen Haupt der Unternehmung die Hände, die Augen und den Rücken freihalten soll. Und natürlich werden auch diese Betätigungsfelder besonders undankbar aufgenommen, weil die Identifikation zwischen „Mitarbeiter“ und „Chef“ durch das Mittlertum des Managers unterbrochen wird.
Damit sind wir auch bereits inmitten der Prinzipal-Agent-Theorie, die versucht, die Beziehungen zwischen Management und Eigentümern zu beleuchten. Zwischen diesen Entscheidergruppen gibt es eine ganze Reihe von Konflikten, und der Manager kann grundsätzlich aus keiner der Situationen als Sieger hervorgehen. Sei es, dass es zu Differenzen zwischen Management und Eigentümern, zwischen Management und Finanzierern, zwischen Management und Belegschaft kommt – stets werden die Zielvorgaben (auch im Nachhinein) derart gedeutet, dass der Manager zu wenig im langfristigen Interesse des Unternehmens und zu sehr im Interesse seiner eigenen Projekte gedacht habe.
Und umgekehrt: Wenn der Manager doch richtig liegt mit seinen Maßnahmen, dann heißt es stets, der Eigentümer, der Aktionär, die Belegschaft habe gute Dienste geleistet, und zuallerletzt, dass das Management Recht behalten habe. Und noch häufiger heißt es, das Unternehmen sei erfolgreich trotz des Managements. Daran wird sich auch nicht so schnell etwas ändern, und daher wird die bittere Pille des Berufsstands versüßt durch ein sattes Salär.
Managervergütung ist ein Reizwort in unserer Gesellschaft, und vielleicht ist gerade deswegen einiges dran an dem Spruch des österreichisch-jüdisch-amerikanischen Wirtschaftswissenschaftlers Peter Drucker: „Der Geschäftsführer sollte nicht mehr verdienen als das zwanzigfache der Vergütung des einfachsten Mitarbeiters.“ Was auf den ersten Blick horrend klingt, ist denn auch tatsächlich strenge Reglementierung, und allein die verklärten 1970-er und frühen 1980-er Jahre waren hierbei eine Epoche zeitweiser und lähmender Annäherung, die es weder davor gab, noch danach geben wird.
Auch kommt eine weitere Herausforderung auf den Manager zu, denn er ist zudem Moderator zwischen den Abteilungen eines Unternehmens und deren partikularen Interessen. Die Vernetzung mittels sozialen Netzwerken auch innerhalb von Unternehmen wird zu einer neuen Dimension der internen Kommunikation führen. Je mehr Entscheidungen gemeinsam und in Einvernehmen getroffen werden müssen – weil können – , desto wichtiger wird die Stellung des Managers als Moderator und Mediator. Die traditionelle Mittlerfunktion des Geschäftsführers erlebt so eine gewisse Renaissance. Denn es irrt, wer davon ausgeht, dass transparente Kommunikation die Lösung aller innerbetrieblichen Probleme sei. Das damit wachsende Niveau der ausgetauschten Informationen und Ideen setzt auch eine deutlichere Positionierung und Argumentation zugunsten der eigenen Interessen voraus, und in diesem Hin und Her der Thesen obliegt es dem Geschäftsführer, den Überblick zu behalten, um dessen willen er auch ins Unternehmen geholt wurde.
Ehe Joseph zum Geschäftsführer des Ägyptischen Reiches wurde, deutete er die Träume des Pharaos. Da heißt es im Alten Testament, dass der Pharao sieben fette Kühe und sieben magere Kühe, sieben volle und dicke Ähren und sieben dünne Ähren, die die dicken Ähren verschlangen, im Traum gesehen habe. Joseph nun beeindruckt den Pharao, indem er voraussagt, dass es zunächst sieben fette und ertragreiche und anschließend sieben magere Jahre geben werde.
Gewiss können wir diesen Traum buchstäblich als Traum lesen, aber warum nicht darüber hinaus auch als Vision, als Idee oder als Sinnbild einer Unternehmung? Joseph also tritt als Geschäftsführer des Pharaos an, um die wirtschaftliche Planung der nächsten vierzehn Jahre zu überwachen. Vielleicht wäre auch den Managern von heute zu wünschen, dass sie zumindest etwas langfristiger denken und planen dürften als in Quartalen oder von Aktionärsversammlung zu Aktionärsversammlung.
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